8 min.

Partnerskaber i Yemen under lup

Arkivbillede. Tarte Aux Poires, Libanon.
Arkivbillede. Tarte Aux Poires, Libanon.

Særligt fremhæves partnerskaber mellem danske og arabiske civilsamfundsorganisationer som en effektiv måde at støtte interne moderniseringsprocesser på.

Men et nyt speciale om et partnerskab i Yemen viser, at det kan få uforudsete konsekvenser, når man ikke i tilstrækkelig grad forstår og inddrager de lokalt ansatte og frivilliges perspektiv – på trods af de bedste intentioner.

Dansk Røde Kors (DRK) og Yemenitisk Røde Halvmåne (YRCS) har samarbejdet siden 2004 med støtte fra Det Arabiske Initiativ.

DRK har en lang tradition for at arbejde partnerskabsorienteret igennem sit medlemskab af Røde Kors/ Røde Halvmåne bevægelsen, der har den særlige fordel at bestå af et verdensomspændende netværk af ensartede organisationer. Røde Kors / Røde Halvmåne bevægelsen har derfor udviklet sine egne guidelines for partnerskaber.

Jeg har fulgt partnerskabet mellem DRK og YRCS siden 2005, hvor jeg deltog i en forundersøgelse i Yemen for at undersøge mulighederne for konkrete aktiviteter mellem YRCS og Ungdommens Røde Kors (URK).

Dette førte til en succesfuld ansøgning til Dansk Ungdoms Fællesråds Mellemøstpulje og et projekt, der fokuserede på udvikling af nye aktiviteter i YRCS.

På trods af de mange udfordringer ved at arbejde i Yemen og i partnerskabet mellem DRK og YRCS, følte jeg fra første øjeblik, at det var muligt at gøre en kæmpe forskel.

Jeg forsatte derfor arbejdet både som frivillig og som praktikant i DRK, ligesom jeg valgte samarbejdet som case til mit speciale. Specialets empiri er indsamlet i løbet af en måneds feltarbejde i december 2008 – januar 2009, hvor jeg havde min daglige gang i YRCS hovedkvarter, samt deltog på en 5 dages felttur til to lokale afdelinger.

Jeg er cand.scient.pol. og har desuden en BA i antropologi, hvorfor det har været naturligt at fokusere på kvalitativ dataindsamling.

Den yemenitiske kontekst

Det nuværende Yemen blev dannet i 1990, da Sydyemen og Nordyemen blev forenet. Den tidligere nordyemenitiske præsident Ali Abdallah Salih blev præsident og han var efter borgerkrigen i 1994 mellem det tidligere Nord og Sydyemen i stand til at etablere sig selv som Yemens ubestridte leder.

På trods af at Yemen er Mellemøstens fattigste land, med en placering som nr. 167 ud af 213 lande i Verdensbankens sammenligninger af GNI, har præsidenten opbygget et fungerende patronage netværk, der muliggør opretholdelsen af status quo.

Dette system sikrer en form for forudsigelighed og funktionsdygtighed i den yemenitiske stat, men kan samtidig opfattes som værende den afgørende enkeltstående struktur, der forhindrer udvikling i Yemen.

De sidste par år har Yemen været karakteriseret ved voksende uro i det tidligere Sydyemen, borgerkrigslignende tilstande i den nordlige del af Yemen og periodiske angreb, der knyttes til en voksende al-Qaeda tilstedeværelse i landet.

Den yemenitiske regering har reageret ved i stigende grad at undertrykke den ellers relativt frie presse, forfølge civilsamfundsaktivister og generelt tilbagerulle de demokratiske reformer, som ellers blev gennemført i begyndelsen af 1990’erne.

Træning – en dansk forventning kontra yemenitisk virkelighed

Det er specialets grundlæggende antagelse, at den manglende forståelse og/ eller mulighed for at tage hensyn til den yemenitiske kontekst besværliggør effektiv styring.

En af de aktiviteter, der spiller en central rolle i dette partnerskab og i mange andre partnerskaber, er træning fordi det antages, at jo flere frivillige der trænes, jo stærkere vil organisationen blive.

I den yemenitiske kontekst kan et stort antal frivillige dog hurtigt blive et problem. Dette skyldes, at de yemenitiske frivillige forventer, at når de stiller sig selv til rådighed som frivillige og deltager i træninger, så får de også adgang til ressourcestærke mennesker, der kan hjælpe dem til at fremme deres egne livsvilkår.

Med udbredt fattigdom, et samfund der generelt bygger på patronage netværk og en arbejdsløshed på 35% er dette ganske forståeligt.

En frivillig beskrev det på følgende vis: ”The main purpose is that I like human works. After that maybe I have free time, or maybe I want to develop my experience or develop my abilities in this way. If I understand what they (YRCS) do, maybe it will be good for me.”

Dette betyder også, at det ikke nødvendigvis er relevant uddannelse eller erfaring der kendetegner de mest effektive ledere i YRCS:”Some of them have knowledge but most of them only have their ideas and their relations with the government and they are strongest.”. Den gode leder i YRCS er kendetegnet ved både at have gode eksterne og interne kontakter.

Problemet opstår, når der trænes så mange frivillige, at lederne i YRCS ikke længere har tilstrækkelige ressourcer til at honorere de frivilliges forventninger.

De frivillige bliver et problem, hvilket en leder formulerede således: ”A large number of volunteers is a problem, a concern. Because these volunteers – if there are a lot – we need to contact them with activities” Man kan derfor få en situation, hvor organisationens ressourcer i et vist omfang rettes mod at fastholde frivillige frem for at fokusere på behov uden for organisationen.

Hverken de frivillige, ansatte eller ledere var tilfredse med denne situation, men så samtidig ingen alternativer.

Betalt arbejde vil og skal prioriteres over frivilligt arbejde, hvilket betyder, at hvis det frivillige arbejde ikke inden for en overskuelig tidsperiode giver adgang til ressourcer (penge, prestige, rejser etc.), så forventes det, at den frivillige søger væk.

Dette opfattes som et nederlag for lederne, hvilket underminerer deres rygte og dermed deres position som ledere, der kan tiltrække ressourcer til YRCS. De mange træninger kan altså skabe en situation, hvor det system, der sikrer en form for funktionalitet i YRCS, undermineres og smuldrer.

Partnerskabet mellem DRK og YRCS – magt og autoritet

De ansatte og frivillige i YRCS har betydelig indflydelse på hvorvidt partnerskabets aktiviteter implementeres succesfuldt.

Det er derfor af stor betydning, hvem der repræsenterer DRK i partnerskabet og hvordan de er i stand til at navigere internt i YRCS. Vigtigheden af de interne autoritetsrelationer bliver særlig tydelig, når der skal ansættes nye lokale medarbejdere.

Særligt to strategier blev fremhævet; for det første kan den ansvarlige leder i YRCS forsøge at få sin egen kandidat ansat, men en anden mulighed er at han foretrækker kandidaten uden nogen forbindelser. Han er lettere at kontrollere, fordi han ikke har adgang til ressourcer.

Det blev beskrevet, hvordan man kan påvirke donors beslutning ifht. hvem der skal ansættes ved bevidst at fremhæve uddannelse og andre kompetencer, der gav mening for donor, men reelt var sekundære i forhold til hans evne til at udføre sit job i YRCS.

Det gælder også for de danske ansatte, at hvis de ikke forstår at navigere i YRCS, så risikerer DRK. at lokale ansatte og frivillige modarbejder partnerskabet, direkte eller indirekte.

YRCS har således mange muligheder for at påvirke partnerskabet, men det ændrer ikke ved det grundlæggende forhold, at relationen mellem DRK og YRCS er en autoritetsrelation, hvor DRK i kraft af sin tilførsel af ressourcer til YRCS, kan få YRCS til at gøre noget, de ellers ikke ville have gjort.

Good governance – partnerskaber

Good governance er blevet et centralt begreb i dansk udviklingsbistand, hvor det opfattes som en nødvendig forudsætning for at reducere fattigdom og skabe bæredygtig udvikling.

Effektivisering af den offentlige sektor er afgørende og antages bedst at kunne ske med udgangspunkt i et velfungerende civilsamfund, der indefra kan presse på for en transformation af den offentlige sektor og samfundet som helhed.

Derfor har partnerskabstanken en central placering i den danske udviklingspolitik, hvilket både ses i civilsamfundsstrategien og i Det Arabiske Initiativ.

Den grundlæggende antagelse er, at den danske bistand bliver mere effektiv og relevant, hvis lokale organisationers netværk og viden aktiveres. Partnerskaber beskrives som ligeværdige relationer, der styrker lokale moderniseringskræfter og dermed skaber varige internt forankrede forandringer.

Efterhånden som civilsamfundsorganisationer har fået en større rolle i dansk udviklingsbistand, er behovet for accountability i forholdet mellem den danske stat og den danske NGO – og afledt deraf i forholdet imellem den danske NGO og den sydlige NGO, steget.

Der tages ofte en regulativ tilgang, der fokuserer på detaljerede handleplaner, der understøttes af kvantificerbare indikatorer med et relativt kort tidsperspektiv.

Det antages, at disse indikatorer reflekterer projektets virkelighed og de er dermed afgørende for om partnerskabet bedømmes til at være en succes. Men der er samtidig en oplevelse af, at den levede og den beskrevne virkelighed ikke nødvendigvis stemmer overens.

I specialet antages det, at de frivillige og ansatte i den sydlige partnerorganisation påvirker implementering af aktiviteter i good governance partnerskaber, og at det derfor er interessant at undersøge, hvilke forventninger, strategier og ressourcer, de har til et givent partnerskab.

Deres forventninger, strategier og ressourcer hænger sammen med den kontekst de lever i – i dette tilfælde Yemen.

Grundlæggende er partnerskabet mellem DRK og YRCS velfungerende og ligeværdigt, idet begge parter lærer af hinanden og løbende udvikler sig.

Samtidig afdækker analysen dog, at der er en stor modsætning mellem de ressourcer, betydninger og normer som de frivillige og ansatte formes af og bringer i anvendelse i partnerskabet og de gældende vestlige forestillinger.

Det skyldes i hvert fald til dels at der er en tendens til at pålægge modtagerne af dansk udviklingshjælp et bestemt værdisyn.

Denne tilgang skaber ikke blot blindhed overfor institutionelle, kulturelle samt politiske forskelle men undergraver også mulighederne for at bruge politisk autoritet fra oven til at skabe mere effektive og symmetriske koblinger mellem alle deltagere i et partnerskab nedefra.

Partnerskabet mellem DRK og YRCS illustrerer derfor at der er et behov for at arbejde videre med, hvordan man sikrer effektiv styring fra oven igennem reel dialog og forhandling i udviklingspartnerskaber.

Maria-Louise Clausen, kan kontaktes på mail